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  • 杨辉

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    课程介绍

    非人力资源经理的人力资源管理

    杨辉(2天)

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    课程背景

    很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监,往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外,还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物,这导致很多人在管理岗位上很难适应,有些人在管理岗位上好几年了仍还有力不从心的感觉。而有些经理人,虽然对人的管理经验丰富,但在最近几年里发现很多管理手段突然不灵了:人才要求越来越高但素质似乎越来越低、制度越来越多但执行越来越难、培训越来越多但效果越来越差、考核越来越严但绩效越来越低、对员工的关心越来越多但冲突似乎也越来越多,在对人员的管理中忙得手忙脚乱也应付不过来……

    追根寻源,是我们所处的这个时代与过去的环境已经完全不同,每天都在发生着剧烈的变化,人的思维方式与传统有极大的距离,员工的需求日趋多元化,传统的管理方式已难以适应当下日益激烈的市场竞争环境。

    这就要求管理者必须转变思维观念,需要以人为管理的核心,从企业长远战略出发,协调管理好人力资源与企业的关系,通过科学的管理手段,帮助人才成长,从而达到提升企业经营绩效的目的。

    因此,掌握现代人力资源的基本方法与技能技巧,已成为每个管理者必备的基本能力。

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    课程收益

    1.帮助学员正确认识人力资源管理在企业管理中的重要地位,了解现代人力资源管理的发展趋势,正确把握直线经理人的角色定位,树立正确的人才管理观念

    2.帮助学员掌握人力资源管理的基本原理与理论工具,疏通直线部门人力资源管理的基本思路与方法,能够根据实际情况制定适合的人力资源管理实施方案

    3.帮助学员掌握人才选?、育、用、留(流)的基本方法和技巧,能有效地提升组织与人员管理的效率

    4.帮助学员了解标杆企业人力资源管理的实践经验,掌握企业常见人力资源管理问题分析与解决的办法,促进学员管理实战能力的提升

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    课程对象:企业各级管理人员、助理、秘书、储备干部

    课程特色:课堂讲授+案例分析+视频分析+小组讨论+互动演练,突出实战性与实用性

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    课程大纲

    第一章 直线业务经理的角色转换

    一、直线经理对人力资源进行管理的模型

    二、直线经理的个人管理素质修养

    1、成功管理者的五维

    2、成功管理者的思维模型

    3、成功管理者的三项技能

    三、直线经理的角色转型

    1、直线经理的管理挑战与角色转型

    2、直线经理应掌握的管理能力

    3、直线经理与HR部门的协调配合

    【案例分析】不同的沟通方式带来不同的效果、管理的功夫在业务技术之外、人品的作用

    四、直线经理的人力资源管理谋略

    1、人力资源管理的核心理念

    2、人力资源管理的基本原理

    3、直线经理的日常人力资源管理

    【案例分析】职场不同年龄段人才的核心需求分析

    【小组讨论】年轻员工为何总是轻易离职?谁的积极性更大

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    第二章 “选”——合适人员放合适位置

    一、直线经理如何识人选人

    1、招聘中直线经理与HR的分工

    2、部门经理应明确招聘下属的标准

    3、选择人才放在合适岗位的标准

    【应用工具】冰山素质模型、人员适配表

    【案例分析】招聘工作没做好导致找来的人才频繁离职、如何从两名候选人中选出合适的人

    【小组讨论】是选择最优秀的人才还是选择最合适的人

    二、人才面试甄选的方法与技巧

    1、招聘选才的方法:望、闻、问、切

    2、结构化面试选才的技巧

    3、如何正确作出录用决策

    【案例分析】曾国藩识人术、书面测试巧识诚信、中外名企招聘面试的识人技术、心理测试

    【小组讨论】如何问出被选人内在精神世界?如何应对能反测试的职场老江湖?这几个被选人员中谁更适合

    【应用工具】结构化面试内容列表、录用决策方法

    【实战演练】某重要岗位的招聘情景面试

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    第三章?“育”——培养人才成长

    一、直线经理的人才培养策略

    1、人才培养的基本策略

    2、下属培育的基本方式

    【案例分析】某着名企业的双通道人才培养、三一重工的新员工培训

    【小组讨论】某职场小蘑菇的成长历程、名将的成长之路

    二、部门培训体系的建立与实施

    1、培训需求分析与培训体系构建

    2、部门培训计划的制定

    3、培训效果评估与改善

    【表单与工具】四级评估模型、培训评估的六个步骤、培训满意度反馈表、培训有效性评估表、外派培训效果反馈表

    【案例分析】宝洁公司的战略培训体系

    【实战演练】部门基层岗位培训计划的制定

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    第四章?“用”——员工使用管理

    一、用人机制的建立

    1、标准化任职资格体系的建立

    2、分工与授权机制的建立

    3、监督与反馈机制的建立

    【应用工具】任职资格标准模型、授权手册

    【案例分析】某着名企业的任职资格管理

    【小组讨论】哪些权力可授,哪些权力不可授?授权之前必须做什么事情

    二、对下属的目标与绩效管理

    1、绩效与绩效管理

    2、目标分解与绩效管理

    3、绩效考核常见问题的解决

    4、绩效面谈与绩效辅导的方法

    【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、能力态度量化评估表

    【案例分析】常见的绩效管理模式分析、某公司项目工程师的考核

    【实战演练】关键岗位的KPI设置

    三、如何管理不同职业性格类型的员工

    【应用工具】五种不同职业性格的员工应对方法

    【案例分析】国企的员工激励、沃尔玛的星级员工评比、海底捞的店长激励

    【小组讨论】如何实施加薪?如何提高员工积极性

    【实战演练】员的激励措施设计、模拟愿景激励

    四、如何应对员工紧急事态

    1、借鉴别人的经验教训,管理好下属员工

    2、管理者掌握好带部属的七种方法

    3、学习别人经验的三条原则

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    第五章?“留”——铁打的营盘流水的兵

    一、建立合理的人才内部流动机制

    1、人才内部流动机制的建立

    2、人才退出机制的建立

    【案例分析】谁的威胁更大、美军的工作轮换管理、HW的人才退出管理、某企业高层的轮岗制度

    【小组讨论】为什么说梁山泊排座次后对起义军意味着什么?为什么要让内部人才流动起来

    二、留住人才的策略与方法

    1、塑造公平的留人机制

    2、构建和谐而又竞争的员工关系

    3、企业留人三角

    【应用工具】企业留人三角模型

    【案例分析】日本企业的用人特点

    【小组讨论】年轻骨干为什么流失?应该如何对待已经离开原企业的员工

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