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    课程介绍

    课程大纲

      第一部分战略管理研讨

      一:战略定位:研讨公司的战略定位是什么?

      什么是战略?本公司的战略是什么?

      集团公司战略对企业的整体定位是什么?

      为了符合总公司战略,企业应该设置什么样的发展目标?

      二:核心业务领域:企业应该重点瞄准哪些业务领域?

      企业现有产品的发展情况如何?

      企业没有覆盖的业务领域有哪些?是否值得进入?

      反映以上,企业应该瞄准哪些主要领域?

      新产业带来哪些新的机遇?

      三:关键成功因素:企业应该怎样在核心业务领域实现“突破”?

      如何从市场和产品角度把握制高点?

      针对核心业务领域实现突破,企业需具备哪些关键成功因素?

      是否可以利用并购实现跨越式发展?

      四:管控模式与核心能力:对管控模式有哪些启示?对和新能力有什么要求?

      为长期发展铺垫,企业应该发展什么样的核心能力?

      以上发展目标对企业应该采取的管控模式有什么启示?

      如何实现翻盘?

      五:关键举措:企业在未来3-5年应该如何落实以上战略?

      企业应该实施哪些具体发展举措?

      未来3-5年的业务目标应该如何设置?

      六:规划方法:产业战略规划中的常用分析模型

      五力分析模型及应用案例;

      SWOT分析模型;

      波士顿矩阵分析模型;

      众科国际的产业聚焦模型;

      三层面论模型;

      众科国际立竿见影举措模型;

      战略规划报告格式。

      第二部分:目标管理与集团运营管控

      一:什么是目标管理?

      目标执行落地的两个武器:走动式管理与看板管理;

      目标管理将对公司产生的影响;

      达到目标的途径或步骤;

      目标的作用,MBO确有其效吗?

      目标管理实施流程。

      二:两个重要的概念:关键成果领域与关键业绩指标

      如何将整体战略目标转换成具体的部门目标?

      效益类、营运类和组织类三大KPI考评指标;

      绩效指标分解流程;

      基于KPI考评体系设计的业绩合同;

      部门级KPI指标提取示例。

      三:运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤

      案例练习—某公司BSC。

      课堂讨论:如何用平衡记分卡来分解本部门指标?

      强势推动变革路线:先僵化、再优化,最后固化。

      部门考核实施流程;

      个人考核实施流程;

      众科国际绩效管理八步法。

      四:提高执行力与领导力是利润倍增的重要保障

      如何提高本公司的执行力?

      如何提高管理层的领导力?

      五:建立高效的运营管理体系

      集团总部创造价值六个基本的职能;

      四种总部的角色描述;

      战略控制型的总部管控模式;

      战略控制型公司案例简介。

      六:管控模式设计优化

      组织结构中的职能体系和业务体系如何划分?

      集团总部对各职能部门管控模式?

      三大重要管控流程?

      理想管控模式的建立与实施路线图。

      七:本公司案例讨论与学员问答。


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